จาก “ผู้จัดการมือใหม่” สู่ “ผู้นำที่ใครก็อยากทำงานด้วย”

พนักงานที่เริ่มก้าวขึ้นมารับตำแหน่งผู้จัดการจะสามารถเปลี่ยนจากคนที่เคยรับผิดชอบผลงานของตัวเอง ไปเป็นผู้นำที่พาทีมสร้างผลลัพธ์ได้เร็วแค่ไหน? ถ้าหากการเปลี่ยนผ่านนี้ไม่ราบรื่น ผลกระทบจะไม่ได้เกิดขึ้นแค่กับผู้จัดการคนใหม่เพียงคนเดียวแต่ยังส่งต่อไปถึงทีม ลูกค้าและองค์กรโดยรวม

การที่พนักงานได้ก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้จัดการเป็นครั้งแรกมักจะเป็นหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สุดในเส้นทางอาชีพของพวกเขา คำถามคือพวกเขาสามารถเปลี่ยนจากคนที่เคยรับผิดชอบงานของตัวเองมาเป็นผู้นำที่สร้างผลงานผ่านคนอื่นได้เร็วแค่ไหน ถ้าทำไม่ได้ความยากลำบากจะไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะกับผู้จัดการคนใหม่ แต่ยังส่งผลต่อคนในทีม ลูกค้าและองค์กรทั้งหมด และต่อไปนี้คือแนวทางที่จะช่วยเตรียมผู้จัดการมือใหม่ให้เริ่มต้นบทบาทได้อย่างแข็งแรงและมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น 

จากผลสำรวจของ LHH จำนวนพนักงาน 25% มองว่าความก้าวหน้าในอาชีพเป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จในการทำงาน ขณะที่พนักงานอีก 34% พร้อมเปลี่ยนนายจ้างเสมอถ้าหากมองไม่เห็นโอกาสดังกล่าว เพราะฉะนั้นโอกาสเติบโตในอาชีพจึงกลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่ช่วยรักษาคนไว้กับองค์กร ยิ่งในช่วงที่การแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่งเข้ามาร่วมงาน องค์กรยิ่งต้องตระหนักว่าต้องให้ความสำคัญกับการเคลื่อนย้ายและเติบโตภายใน เพื่อสร้างผู้นำรุ่นต่อไปจากคนที่องค์กรมีอยู่แล้ว 

ก้าวแรกคือการมองเห็นคนที่มีศักยภาพในองค์กรและเปิดโอกาสให้พวกเขาก้าวขึ้นมารับบทบาทบริหารเป็นครั้งแรก การเป็นผู้จัดการครั้งแรกอาจจะเป็นการเปลี่ยนผ่านทางอาชีพที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่พนักงานคนหนึ่งเคยเจอ แต่เพราะเหตุการณ์นี้เกิดขึ้นเป็นเรื่องปกติในหลายองค์กร ความสำคัญและความยากของการเปลี่ยนบทบาทจึงมักถูกมองข้าม การขยับขึ้นมาเป็นผู้นำ ผู้จัดการหรือหัวหน้างานต้องอาศัยการเปลี่ยนวิธีคิดอย่างมาก รวมถึงทักษะใหม่อีกหลายด้าน หากการเปลี่ยนผ่านไม่เป็นไปด้วยดีผลกระทบอาจรุนแรงทั้งต่อเจ้าตัวและองค์กร การไม่สามารถสร้างแรงส่งได้ในช่วงสองสามเดือนแรกจะทำให้ผู้จัดการมือใหม่รู้สึกหนักเกินรับมือและติดอยู่กับปัญหาเดิม ๆ แต่ในทางตรงกันข้ามหากได้รับการเตรียมตัวและสนับสนุนอย่างเหมาะสมตั้งแต่ต้น ก็จะช่วยวางรากฐานให้ทั้งผู้จัดการและทีมประสบความสำเร็จในระยะยาว 

ผู้จัดการมือใหม่ต้องเผชิญความท้าทายหลายด้าน 

ผู้จัดการมือใหม่มักได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคหรือผลงานที่โดดเด่น ไม่ใช่เพราะพวกเขาเคยพิสูจน์ความสามารถด้านภาวะผู้นำมาแล้ว แต่ทักษะที่ทำให้คนหนึ่งคนประสบความสำเร็จในฐานะผู้ปฏิบัติงาน แตกต่างอย่างมากจากทักษะที่ต้องใช้ในฐานะผู้จัดการ จากเดิมที่พึ่งพาความเชี่ยวชาญของตัวเอง พวกเขาต้องเปลี่ยนมาเป็นคนกำหนดทิศทางและสร้างเงื่อนไขให้ทั้งทีมทำงานได้ดี แต่ผู้จัดการมือใหม่จำนวนมากไม่ได้รับการเตรียมความพร้อมที่เพียงพอ องค์กรหลายแห่งยังมองข้ามการพัฒนาผู้นำในกลุ่มนี้ เพราะงบประมาณส่วนใหญ่มักถูกใช้กับผู้นำระดับสูงหรือผู้บริหาร นอกจากเรื่องความพร้อมด้านทักษะแล้วยังมีความเสี่ยงและกับดักอีกหลายอย่างที่ผู้จัดการมือใหม่มักเผชิญ ไม่ว่าจะเป็น

ความเครียดและภาวะหมดไฟ 

ผู้จัดการมือใหม่ส่วนมากล้วนให้ความสำคัญกับเรื่องที่ไม่จำเป็นมากเกินไปจนเข้าสู่วงจรด้านลบที่หลุดออกมาได้ยาก ในแต่ละวันมีงานนับไม่ถ้วนที่ผู้จัดการสามารถทำได้แต่มีเพียงไม่กี่เรื่องเท่านั้นที่สำคัญจริง ๆ หากในอดีตพวกเขาเคยได้รับคำชื่นชมจากการผลิตผลงานจำนวนมากด้วยตัวเอง พอขึ้นมาเป็นผู้จัดการก็มักเลือกใช้วิธีเดิมคือยิ่งทุ่มลงไปทำงานของตัวเองมากกว่าเดิม ความรู้สึกว่าตัวเองยุ่งตลอดเวลาจะทำให้เรารู้สึกว่ากำลังประสบความสำเร็จและมีความสำคัญ แต่ข้อเสียคือความยุ่งสามารถทำให้เราลืมตั้งคำถามว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่นั้นสร้างคุณค่าให้กับองค์กรหรือตัวเราเองจริงหรือไม่ ผู้จัดการมือใหม่จึงตกอยู่ในกับดักของความยุ่ง ความเครียดและภาวะหมดไฟได้ง่าย 

เมื่อถูกดึงไปทำงานหลายเรื่องต่อเนื่องเร็วกว่าที่สมองจะตั้งหลักและกลับมาโฟกัสได้ พวกเขาอาจเริ่มคิดอะไรไม่ออก ตัดสินใจช้าลงและทำงานโดยไม่มีลำดับความสำคัญ หากไม่สามารถจัดการเรื่องสำคัญได้ถูกต้องตั้งแต่ต้น บทบาทของผู้จัดการจะยิ่งยากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปความเครียดและภาวะหมดไฟเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยกว่าที่คิด 

จากงานวิจัย Resetting Normal ของ LHH พบว่า ผู้นำ Gen Z และ Millennials ถึง 54% เคยเผชิญภาวะหมดไฟ ขณะเดียวกันผู้นำที่ดูแลผู้จัดการรุ่นใหม่เหล่านี้ก็รู้สึกว่าตัวเองไม่มีความพร้อมมากพอจะช่วยเหลือ ผู้จัดการมากกว่าครึ่งมองว่าเป็นเรื่องยากที่จะสังเกตว่าพนักงานกำลังมีปัญหาด้านสุขภาวะทางใจหรือไม่ ซึ่งอยู่ที่ 53% ขณะที่ 51% มองว่า เป็นเรื่องยากที่จะรู้ว่าพนักงานกำลังทำงานหนักเกินไปหรือใกล้หมดไฟหรือไม่ ปัญหายิ่งซับซ้อนขึ้นเพราะผู้จัดการมือใหม่มักคิดว่าเมื่อเป็นหัวหน้าแล้วก็ควรมีคำตอบให้ทุกเรื่อง จึงไม่ค่อยกล้าขอความช่วยเหลือจากคนอื่น 

ความรู้สึกโดดเดี่ยว 

การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยข้อมูลที่ไม่ได้อยู่ในรายงานอย่างเป็นทางการเสมอไป ผู้จัดการมือใหม่จำเป็นต้องพูดคุยกับทีม เพื่อนร่วมงานและลูกค้า เพื่อเข้าใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นจริง แต่เมื่อความยุ่งมารวมกับความห่างทางกายภาพจากการทำงานแบบ Hybrid การสร้างความสัมพันธ์เหล่านี้ก็ยิ่งทำได้ยากขึ้น นอกจากนี้ผู้จัดการมือใหม่อาจทำให้ทีมไม่กล้าแบ่งปันข้อมูลโดยไม่ตั้งใจ สาเหตุเป็นเพราะยังสร้างความไว้วางใจไม่ได้ หรือทีมกลัวว่า หากนำข่าวร้ายหรือปัญหาไปบอก ผู้จัดการจะตอบสนองในทางที่ไม่ดี หากไม่รีบแก้ไขความโดดเดี่ยวจะค่อย ๆ กลายเป็นปัญหาที่กัดกินการทำงานจากภายใน ผู้จัดการอาจตัดสินใจจากข้อมูลที่ไม่ครบ สูญเสียความน่าเชื่อถือและยิ่งแยกตัวออกจากคนรอบข้างมากขึ้น สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่การสร้างความสัมพันธ์ ความไว้วางใจและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม ผู้จัดการควรสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยทางใจ เปิดรับความคิดเห็นจากทีมและทำให้สมาชิกกล้าพูดเมื่อพบปัญหาหรือมีมุมมองที่แตกต่าง 

การควบคุมงานมากเกินไป 

ผู้จัดการมือใหม่บางคนมีแนวโน้มควบคุมทีมมากเกินไป เพราะคุ้นเคยกับการรู้ทุกรายละเอียดของงานที่ตัวเองเคยทำ เมื่อก้าวขึ้นมารับตำแหน่งบริหาร พวกเขาจึงเผลอเข้าไปจัดการงานของทีมอย่างละเอียดทุกขั้นตอน เพราะการรู้ทุกอย่างทำให้รู้สึกสบายใจและควบคุมสถานการณ์ได้อีกความเสี่ยงหนึ่งคือผู้จัดการเชื่อว่าวิธีทำงานของตัวเองเป็นวิธีที่ถูกต้องเพียงแบบเดียว และไม่สามารถปรับตัวหรือยอมรับได้เมื่อตัวเองตัดสินใจผิด ไม่ว่าจะเกิดจากสาเหตุใดผลลัพธ์มักเหมือนกัน คือทีมรู้สึกว่าไม่ได้รับอำนาจในการตัดสินใจและค่อย ๆ หมดความผูกพันกับงาน ปัญหานี้ยังส่งผลต่อผลการดำเนินงานทางธุรกิจโดยตรงตลอดสิบปีที่ผ่านมา งานวิจัยหลายชิ้นพบอย่างต่อเนื่องว่าองค์กรที่อยู่ในกลุ่มบนสุดด้านความผูกพันของพนักงาน มักมีผลงานเหนือกว่าคู่แข่ง 

ไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมทีมที่ดีได้ 

ผู้จัดการมือใหม่ส่งสัญญาณด้านลบผ่านคำพูดหรือการกระทำโดยที่ตัวเองไม่ทันสังเกต หัวหน้างานด่านหน้าจะกลายเป็นผู้นำอย่างแท้จริง เมื่อคนในทีมไว้วางใจและเต็มใจเดินตามทิศทางที่พวกเขาวางไว้ สมาชิกในทีมส่วนใหญ่ หรือ 74% คาดหวังให้ผู้จัดการช่วยสร้างและดูแลขวัญกำลังใจ รวมถึงวัฒนธรรมที่ดีของทีม แต่มีพนักงานที่ไม่ได้อยู่ในตำแหน่งผู้จัดการเพียง 37% เท่านั้นที่รู้สึกว่าหัวหน้าของตัวเองกำลังส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานที่ดี ที่น่ากังวลคือ พนักงาน 43% ไม่พึงพอใจกับผู้จัดการของตัวเอง จากการประเมินบางส่วน พนักงานที่ไม่ได้เป็นผู้จัดการ 68% ไม่ได้รับคำแนะนำและการพูดคุยติดตามอย่างสม่ำเสมอตามที่คาดหวัง ขณะที่ 64% ไม่ได้รับทรัพยากร งบประมาณหรือเทคโนโลยีที่จำเป็นต่อการทำงาน 

เริ่มวางแผนลาออก 

ผู้จัดการมือใหม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะองค์กรมองเห็นศักยภาพของพวกเขา แต่บ่อยครั้งศักยภาพนั้นไม่ได้ถูกนำออกมาใช้เต็มที่ เพราะพวกเขาสะดุดตั้งแต่ช่วงแรกและไม่สามารถกลับมาสร้างแรงส่งได้อีกเมื่อผู้จัดการติดอยู่ในวงจรของภาวะหมดไฟ ทางออกที่ดูง่ายที่สุดอาจกลายเป็นการลาออก พนักงานถึง 35% กำลังวางแผนเปลี่ยนงาน เพราะภาวะหมดไฟและต้องการสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงานที่ดีกว่าเดิม ที่น่ากังวลคือพนักงาน 17% วางแผนเปลี่ยนงานเพื่อหนีจากผู้จัดการของตัวเอง คนรุ่นใหม่ยังเป็นกลุ่มที่รักษาไว้ได้ยากที่สุด Millennials 60% และ Gen Z 58% รู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจและมีตัวเลือกในการตัดสินใจว่าจะทำงานที่ไหน 

9 คุณสมบัติของผู้จัดการด่านหน้าที่ประสบความสำเร็จ 

เมื่อได้มีการก้าวขึ้นมารับบทบาทบริหาร ความคาดหวังที่มีต่อพวกเขามักสูงขึ้นตามไปด้วย ทั้ง ๆ ที่พวกเขาเพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งและรู้สึกตื่นเต้นที่จะเริ่มต้นแต่คำถามสำคัญคืออะไรจะทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จ และทำไมการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้จึงเป็นช่วงเวลาที่ใหญ่ที่สุดในเส้นทางอาชีพ 

ผู้จัดการมือใหม่ที่ต้องการประสบความสำเร็จจำเป็นต้องทำสิ่งต่อไปนี้ 

1. เปลี่ยนจุดสนใจจากการบริหารตัวเองไปสู่การบริหารคนอื่น จากการสร้างผลลัพธ์ด้วยมือตัวเองไปสู่การสร้างผลลัพธ์ผ่านทีม 
2. พัฒนาความสามารถด้านภาวะผู้นำแทนที่จะพึ่งพาความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคเพียงอย่างเดียว 
3. สร้างแรงจูงใจ เปิดทางและช่วยให้คนอื่นเติบโต 
4. ขยายเครือข่ายและอิทธิพลไปยังคนในองค์กรที่สามารถช่วยให้ทีมสร้างผลลัพธ์ได้ 
5. สร้างความน่าเชื่อถือ วัฒนธรรมแห่งความไว้วางใและแบ่งปันความรับผิดชอบร่วมกับทีม 
6. จัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ 
7. เป็นตัวอย่างของค่านิยมองค์กรผ่านพฤติกรรมจริง 
8. มอบอำนาจและเปิดโอกาสให้พนักงานกล้าคิดและลงมือทำด้วยตัวเอง 
9. กล้าขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น 

การลงทุนเพียงเล็กน้อยสามารถสร้างผลกระทบได้มาก 

ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญ? จากข้อมูลของ Boston Consulting Group หรือ BCG ระบุว่า ผู้จัดการด่านหน้ากลุ่มนี้ต้องดูแลพนักงานรวมกันมากถึง 80% ของคนในองค์กร ดังนั้นผู้จัดการด่านหน้าจึงเป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญของความผูกพันของพนักงาน ความพึงพอใจของลูกค้าและความสำเร็จของธุรกิจ แต่ถึงแม้จะมีความสำคัญมากแค่ไหน พวกเขากลับได้รับส่วนแบ่งจากโครงการพัฒนาผู้นำขององค์กรค่อนข้างน้อย เมื่อไม่ได้รับการสนับสนุนที่เพียงพอ ผู้จัดการมือใหม่มักเข้าไปช่วยทีมแก้ปัญหาด้วยการลงมือทำงานแทนทุกครั้งที่มีบางอย่างผิดพลาด 

สิ่งนี้ทำให้พวกเขาเสียสมาธิจากหน้าที่ด้านการบริหารและยังทำให้สมาชิกในทีมไม่ได้เรียนรู้วิธีรับผิดชอบและแก้ปัญหาด้วยตัวเองอย่างแท้จริง ทางออกของปัญหาเหล่านี้มักตรงไปตรงมา นั่นคือการลงทุนกับการพัฒนาผู้จัดการมือใหม่ น่าแปลกที่มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่ลงทุนเพื่อเร่งการพัฒนาผู้จัดการด่านหน้าคนใหม่อย่างจริงจัง หลายแห่งเลือกปล่อยให้พวกเขาเรียนรู้เอง และหวังว่าจะสามารถเอาตัวรอดได้ 

และจากงานวิจัยของ BCG ยังพบอีกว่าโดยทั่วไปผู้จัดการด่านหน้าได้รับโครงการพัฒนาผู้นำเพียงประมาณ 20–30% ของกิจกรรมทั้งหมดที่องค์กรจัดขึ้น เมื่อโครงสร้างองค์กรแบนราบขึ้นและผู้บริหารหนึ่งคนต้องดูแลลูกทีมจำนวนมากขึ้น เวลาที่ผู้นำระดับสูงสามารถใช้พัฒนาผู้จัดการมือใหม่แต่ละคนก็ลดลงตามไปด้วย ฝ่าย HR จึงต้องเข้ามารับผิดชอบมากขึ้น เพื่อทำให้มั่นใจว่าผู้จัดการสายงานใหม่ได้รับทักษะด้านภาวะผู้นำที่จำเป็นต่อความสำเร็จ ฝ่าย HR ส่วนใหญ่มีประสบการณ์ในการช่วยองค์กรลงทุนด้านการพัฒนาผู้นำอยู่แล้ว แต่บ่อยครั้งการลงทุนเหล่านั้นกลับมุ่งไปที่ผู้บริหารระดับสูงมากเกินไป ผู้จัดการมือใหม่จึงกลายเป็นกลุ่มที่ถูกลืมทั้งที่เป็นคนกลุ่มหนึ่งซึ่งต้องการการพัฒนาทักษะอย่างเร่งด่วนที่สุด 

งานวิจัย Global Workforce ล่าสุดของ LHH พบว่าผู้จัดการระดับต้น 68% มองว่าการพัฒนาทักษะด้านภาวะผู้นำมีความสำคัญ แต่กลับมีเพียง 22% เท่านั้นที่เคยเข้าหรือกำลังเข้าร่วมหลักสูตรด้านภาวะผู้นำ คนรุ่นใหม่ยิ่งให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะนี้มากกว่าเดิม โดย Gen Z อยู่ที่ 86% และ Millennials อยู่ที่ 84% ลองจินตนาการว่าผู้จัดการมือใหม่เหล่านี้จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นแค่ไหนและมีจำนวนเท่าไรที่จะเลือกอยู่กับองค์กรต่อ หากการเปลี่ยนผ่านไปสู่บทบาทผู้นำได้รับการเร่งและสนับสนุนอย่างเหมาะสม จะเป็นอย่างไรหากพวกเขาได้รับการฝึกทักษะและความช่วยเหลือที่จำเป็นแทนที่จะต้องลองผิดลองถูกและหาทางเอาตัวรอดด้วยตัวเอง เพียงแค่ประสิทธิภาพของผู้จัดการมือใหม่ดีขึ้น 10% ก็สามารถสร้างผลกระทบต่อผลประกอบการได้อย่างมีนัยสำคัญ องค์กรอาจสร้างผลลัพธ์ได้เร็วขึ้น รักษาผู้จัดการและทีมไว้ได้ดีขึ้น สร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าและพัฒนากลุ่มคนที่มีทักษะให้พร้อมสำหรับบทบาทที่สูงขึ้นในอนาคต 

5 ทักษะสำคัญที่ควรลงทุนให้กับผู้จัดการมือใหม่ 

1. การจัดลำดับความสำคัญและบริหารเวลา 
2. การมอบหมายงานอย่างมีประสิทธิภาพ 
3. การช่วยให้ทีมตัดสินใจร่วมกันได้ 
4. การสร้างอิทธิพลและความร่วมมือจากผู้อื่น 
5. การให้ Feedback ที่ช่วยให้คนเติบโต 

กุญแจสำคัญสู่การก้าวผ่านทุกการเปลี่ยนแปลง 

ความสำเร็จของผู้นำไม่ได้วัดกันเพียงแค่ผลงานในปัจจุบัน แต่อยู่ที่ความสามารถในการนำพาองค์กรรับมือกับความท้าทายใหม่ๆ พร้อมทั้งเตรียมความพร้อมสำหรับการก้าวผ่านช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนผ่านและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ (Reinvention) อยู่เสมอ การสนับสนุนให้ผู้นำและผู้จัดการพร้อมเปิดรับความเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการพัฒนาสมรรถนะและพฤติกรรมเชิงบวก ถือเป็นหัวใจสำคัญที่จะช่วยยกระดับศักยภาพทั้งในระดับบุคคล ทีมงานและขับเคลื่อนผลการดำเนินงานขององค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน 

About the data
LHH is a part of the Adecco Group, the world’s leading talent and technology expertise company. This insights series draws on Adecco Group research, including Global Workforce of the Future (37,500 workers across 31 countries) and Business Leaders (2,000 C-suite executives across 13 countries).