ครึ่งหนึ่งของคนที่ตัดสินใจลาออกอาจจะเลือกอยู่ต่อถ้าหากนายจ้าง “ทำอะไรบางอย่าง” เพื่อรั้งพวกเขาไว้ แต่คำถามสำคัญสำหรับองค์กรที่กำลังสูญเสียคนเก่งคือสิ่งที่ควรทำนั้นคืออะไรกันแน่?
ในขณะที่องค์กรยังคงพยายามรับมือกับคลื่นความเปลี่ยนแปลงจาก “The Great Resignation” หรือปรากฏการณ์การลาออกครั้งใหญ่ องค์กรหลาที่เพิ่งเริ่มตระหนักว่าปัญหานี้มีความท้าทายอยู่สองด้านพร้อมกัน ด้านหนึ่งองค์กรต้องเร่งแข่งขันกันสรรหาคนเก่งด้วยแทบทุกวิธีและบางครั้งก็พร้อมจ่ายในทุกระดับที่จำเป็น ข้อเสนอเงินเดือนบางตำแหน่งเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าหรือแม้แต่สามเท่าเพื่อดึงดูดคนให้ย้ายเข้ามาร่วมงาน แต่อีกด้านหนึ่งนายจ้างก็ต้องหาวิธีรักษาคนที่ดีที่สุดตัวเอง ไม่ให้ถูกดึงดูดด้วยข้อเสนอค่าตอบแทนที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็วจากองค์กรอื่น และการลาออกของพนักงานก็เป็นปัญหาใหญ่สำหรับนายจ้างมาโดยตลอด แต่การแข่งขันสรรหาคนที่รุนแรงในปัจจุบัน ซึ่งเกิดขึ้นท่ามกลางภาวะขาดแคลนแรงงานทักษะทั่วโลกยิ่งทำให้ปัญหานี้หนักกว่าเดิม
ผลกระทบสองด้านจากการสูญเสียพนักงาน
สำหรับองค์กรที่กำลังเติบโตหรืออยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลง การลาออกของพนักงานสร้างผลกระทบพร้อมกันถึงสองด้าน ในขณะที่ผู้จัดการฝ่ายสรรหากำลังเร่งหาคนที่มีทักษะใหม่เข้ามาเติมเต็มองค์กร พวกเขากลับต้องสูญเสียพนักงานฝีมือดีที่ทำงานอยู่เดิมไปในเวลาเดียวกัน Gartner หนึ่งในบริษัทวิจัยและให้คำปรึกษาด้านเทคโนโลยีรายใหญ่ของโลก ติดตามข้อมูลเรื่องการลาออกของพนักงานมาหลายสิบปี ในรายงานช่วงปลายปี 2021 Gartner พบว่า CEO 91% มองว่าการลาออกของพนักงานเป็นความกังวลอันดับต้น ๆ ขณะเดียวกันคนทำงานมากกว่าครึ่งหนึ่งที่เข้าร่วมการสำรวจระบุว่า พวกเขาได้รับข้อเสนองานจากบริษัทอื่นอย่างน้อยสองครั้งภายในปีที่ผ่านมา
เมื่อพิจารณาต้นทุนที่เกิดจากการลาออกโดยสมัครใจแล้ว ซึ่งมีการประเมินว่าการสูญเสียพนักงานหนึ่งคนอาจจะสร้างต้นทุนรวมเกือบ 20,000 ดอลลาร์สหรัฐ ดังนั้นการรักษาคนจึงกลายเป็นเรื่องสำคัญพอ ๆ กับการสรรหาหรือในบางกรณีก็สำคัญยิ่งกว่าด้วยซ้ำ หากองค์กรต้องการรับมือกับความท้าทายทั้งสองด้านอย่างมีประสิทธิภาพ ก็จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ไม่เพียงช่วยให้คนใหม่ปรับตัวเข้าสู่องค์กรได้ดี แต่ยังต้องสามารถรักษาคนเก่งที่มีอยู่แล้วด้วย กลยุทธ์นั้นต้องช่วยให้ผู้นำและผู้จัดการสามารถพูดคุยกับพนักงานอย่างมีความหมาย ทั้งเรื่องเส้นทางอาชีพและสุขภาวะในการทำงาน หรือก็คือองค์กรต้องมีกลยุทธ์ที่มี Coaching เป็นรากฐานสำคัญ
Coaching: เกราะป้องกันความเสี่ยงจากการลาออก
เมื่อมองในครั้งแรกความเชื่อมโยงระหว่าง Coaching กับการรักษาพนักงานจะยังไม่ชัดเจนนัก แต่เมื่อพิจารณากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในการทำให้คนเก่งตัดสินใจอยู่กับองค์กรต่อ จะเห็นว่าองค์ประกอบหนึ่งที่ขาดไม่ได้คือ ความสามารถของผู้นำและผู้จัดการในการสร้างความสัมพันธ์ที่ลึกและมีความหมายกับคนในทีม แต่ในเวลานี้หลายองค์กรกำลังขาดความสัมพันธ์ลักษณะดังกล่าวอย่างชัดเจน จากผลสำรวจของ Gallup ในช่วงปลายปี 2021 พบว่า พนักงานที่ลาออกโดยสมัครใจถึง 52% เชื่อว่า อดีตนายจ้างของตน “สามารถทำอะไรได้มากกว่านี้เพื่อป้องกันไม่ให้พวกเขาลาออก”
ครึ่งหนึ่งของคนที่ตัดสินใจลาออกและก้าวไปสู่โอกาสใหม่อาจเลือกอยู่ต่อหากนายจ้างลงมือ “ทำอะไรบางอย่าง” คำถามที่ใหญ่กว่าสำหรับองค์กรที่กำลังสูญเสียคนเก่งจึงเป็นว่า สิ่งที่ควรทำนั้นคืออะไร หากตั้งใจฟังสิ่งที่พนักงานซึ่งกำลังจะลาออกพูดถึงคำตอบมักไม่ใช่เพียงเงินเดือนหรือผลประโยชน์เพิ่มเติม สิ่งที่พวกเขาต้องการคือบทสนทนาที่มีความหมายกับผู้จัดการของตัวเอง
ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของ “Stay Conversation”
ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จำนวนมากเห็นตรงกันว่าสิ่งที่องค์กรควรทำคือสร้างบทสนทนาเชิงป้องกันระหว่างผู้จัดการกับคนเก่งในทีม บทสนทนานี้อาจเรียกว่า “Stay Conversation” หรือการพูดคุยเพื่อทำความเข้าใจว่าอะไรจะทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรต่อ Stay Conversation ไม่ใช่การพูดคุยครั้งเดียวเมื่อพนักงานเริ่มแสดงสัญญาณว่าจะลาออก แต่ควรเป็นบทสนทนาแบบตัวต่อตัวที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการและพนักงานสามารถใช้พื้นที่นี้พูดคุยถึงสิ่งที่พวกเขาสนใจ เป้าหมายในอาชีพ รวมถึงสิ่งที่ต้องการเพื่อให้รู้สึกมีส่วนร่วมและประสบความสำเร็จในบทบาทปัจจุบันมากขึ้น
Gallup กล่าวไว้ในรายงานการสำรวจว่า
“หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการรับมือกับการลาออก คือการพูดคุยกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอและมีความหมาย” ในวันนี้ผู้นำยิ่งต้องสนับสนุนให้เกิดบทสนทนาเรื่องสุขภาวะ ความคาดหวังในงาน เป้าหมายการพัฒนาและประเด็นอื่น ๆ ที่มีผลต่อการตัดสินใจว่าจะอยู่กับองค์กรต่อหรือไม่ แต่องค์กรจำนวนมากยังคงพึ่งพาการประเมินผลงานประจำปีเป็นหลัก เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับพนักงาน ในความเป็นจริงการประเมินตามแบบฟอร์มและขั้นตอนมาตรฐานไม่ได้มอบบทสนทนาที่มีความหมายอย่างที่พนักงานต้องการ ขณะเดียวกันก็ไม่ได้ช่วยให้นายจ้างได้รับข้อมูลเชิงลึกมากพอที่จะรักษาคนเก่งไว้ได้ การประเมินผลงานมักให้ความสำคัญกับพฤติกรรมและผลลัพธ์ในอดีต แต่กลับมองข้ามความต้องการในเส้นทางอาชีพ แรงจูงใจและแผนการพัฒนาในอนาคต
งานวิจัยของ Gallup ยังพบว่าการประเมินผลงานประจำปีเพียงอย่างเดียวไม่ได้ทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมมากขึ้น มีพนักงานเพียง 23% เท่านั้นที่เห็นด้วยว่าผู้จัดการของตนให้ Feedback ที่มีความหมายอย่างสม่ำเสมอ ในทางกลับกันพนักงานที่ได้มีบทสนทนาลักษณะนี้มีแนวโน้มรู้สึกผูกพันกับงานมากกว่าถึง 2.8 เท่า และเมื่อพนักงานมีความผูกพันกับงาน พวกเขาก็มักมีแนวโน้มอยู่กับนายจ้างปัจจุบันนานขึ้น
เชื่อมโยง Coaching เข้ากับการรักษาคน
จุดนี้คือความเชื่อมโยงที่ชัดเจนที่สุดระหว่าง Coaching กับการรักษาพนักงาน ผู้นำและผู้จัดการจำนวนมากไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองมีเครื่องมือหรือความพร้อมมากพอที่จะเริ่มต้นบทสนทนาที่มีความหมายกับพนักงาน จากผลสำรวจของ Adecco Group ในปี 2021 พบว่า ผู้นำและผู้จัดการมากกว่าครึ่งรู้สึกว่า ตนเอง “ไม่มีความพร้อม” ในการพูดคุยเรื่องสุขภาวะกับพนักงาน โดยเฉพาะประเด็นอย่างภาวะหมดไฟ หากต้องการให้ผู้นำสามารถทำหน้าที่สำคัญในการรักษาคนได้ พวกเขาต้องได้รับการสนับสนุนสองรูปแบบ ซึ่งทั้งสองรูปแบบต่างเกี่ยวข้องกับ Coaching
1.ผู้นำต้องได้รับ Coaching เพื่อพัฒนาตัวเอง
บทสนทนาเรื่องสุขภาวะหรือเส้นทางอาชีพที่มีความหมาย ต้องอาศัยผู้นำที่สามารถแสดงความเข้าอกเข้าใจ ความเห็นอกเห็นใจและการตระหนักรู้ในตัวเอง คุณสมบัติเหล่านี้เป็นหัวใจของผู้นำที่มีความฉลาดทางอารมณ์ และเป็นสิ่งที่สามารถพัฒนาได้ผ่านความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับ Coach
Coaching ช่วยให้ผู้นำมองเห็นพฤติกรรมและผลกระทบของตัวเองได้ชัดเจนขึ้น พร้อมสร้างความมั่นใจในการเข้าไปพูดคุยและเชื่อมโยงกับพนักงานในรูปแบบที่ลึกกว่าเดิม ผู้นำอาจมีความตั้งใจดีอยู่แล้ว แต่หากไม่เคยได้รับการพัฒนาเรื่องการฟัง การตั้งคำถามหรือการจัดการอารมณ์ บทสนทนาที่ควรสร้างความไว้วางใจก็อาจกลายเป็นการให้คำแนะนำหรือเร่งหาทางแก้ปัญหาเร็วเกินไป Coaching จึงช่วยให้ผู้นำได้ฝึกวิธีอยู่กับบทสนทนา รับฟังสิ่งที่ไม่ได้ถูกพูดออกมาตรง ๆ และตอบสนองอย่างเหมาะสมกับความต้องการของพนักงานแต่ละคน
2.ผู้นำต้องพัฒนา Coaching Mindset
นอกจากการได้รับ Coaching เพื่อพัฒนาตัวเองแล้ว ผู้นำยังต้องมีกรอบความคิดแบบโค้ช หรือ Coaching Mindset ซึ่งทาง International Coaching Federation อธิบายไว้ว่า Coaching Mindset คือความสามารถของผู้นำในการเปิดกว้าง มีความอยากรู้ ยืดหยุ่นและให้ความสำคัญกับความต้องการของคนที่ตัวเองกำลังนำ เมื่อมีกรอบความคิดแบบโค้ช ผู้นำจะลดพฤติกรรมการสั่งหรือรีบให้คำตอบและเรียนรู้ที่จะตั้งคำถามพร้อมรับฟังคำตอบอย่างแท้จริง แทนที่จะถามว่า “งานเสร็จหรือยัง” ผู้นำจะถามว่า “ตอนนี้อะไรเป็นอุปสรรคสำคัญที่สุดสำหรับคุณ” “มีส่วนไหนของงานที่คุณอยากพัฒนาเพิ่มเติม” หรือ “ฉันสามารถสนับสนุนคุณได้ยังไงเพื่อให้คุณไปถึงเป้าหมายที่ต้องการ” คำถามลักษณะนี้ช่วยให้พนักงานได้คิด สำรวจความต้องการของตัวเองและมีส่วนร่วมกับการหาคำตอบ แทนที่จะรอรับคำสั่งจากผู้จัดการเพียงอย่างเดียว
แม้ผู้นำที่เข้าร่วม Coaching จะสามารถเรียนรู้ความสามารถเหล่านี้ผ่านประสบการณ์ตรง แต่ Coaching Mindset ก็สามารถนำมาพัฒนาเป็นทักษะเฉพาะได้เช่นกัน ถึงผู้นำหรือผู้จัดการบางคนจะยังไม่มีโอกาสทำงานกับ Coach ส่วนตัว พวกเขาก็ยังสามารถเรียนรู้และนำหลักการสำคัญของ Coaching Mindset ไปใช้กับทีมได้
ทางออกของปัญหาการลาออกอยู่ไม่ไกลเกินเอื้อม
ข่าวดีสำหรับองค์กรที่กำลังกังวลว่าจะสูญเสียคนเก่งไปกับกระแสการลาออก คือทางออกไม่ได้เป็นเรื่องที่ไกลเกินเอื้อม เรากำลังอยู่ในช่วงเวลาที่ Coaching ได้รับการยอมรับและเข้าถึงได้มากขึ้นกว่าที่เคย องค์กรสามารถทำงานร่วมกับผู้นำในทุกระดับ เพื่อสร้างพฤติกรรมและแนวปฏิบัติที่สะท้อน Coaching Mindset หัวใจของการรักษาคนไม่ได้อยู่ที่การรอให้พนักงานยื่นใบลาออกแล้วค่อยถามว่าเกิดอะไรขึ้น แต่อยู่ที่การสร้างพื้นที่ให้บทสนทนาเกิดขึ้นก่อนถึงวันนั้น เมื่อผู้นำสามารถรับฟังอย่างตั้งใจ ตั้งคำถามที่มีความหมาย และพูดคุยเรื่องสุขภาวะ ความคาดหวังและเส้นทางอาชีพได้อย่างต่อเนื่อง พวกเขาจะมองเห็นสัญญาณสำคัญได้เร็วขึ้น พนักงานเองก็จะรู้สึกว่าความต้องการของพวกเขาได้รับการรับฟังและอนาคตของพวกเขายังมีพื้นที่อยู่ภายในองค์กร
การใช้ Coaching เพื่อรักษาคนจึงไม่ใช่เพียงการจัดโปรแกรมพัฒนาผู้นำเพิ่มเติมอีกหนึ่งโปรแกรม แต่เป็นการเปลี่ยนคุณภาพของความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับพนักงาน และหากองค์กรต้องการได้รับประโยชน์จาก Coaching อย่างเต็มที่ สิ่งแรกที่ต้องทำอาจเรียบง่ายกว่าที่คิด นั่นคือการเริ่มต้นบทสนทนาที่ถูกต้องกับคนที่องค์กรไม่อยากสูญเสียไป
About the data
LHH is a part of the Adecco Group, the world’s leading talent and technology expertise company. This insights series draws on Adecco Group research, including Global Workforce of the Future (37,500 workers across 31 countries) and Business Leaders (2,000 C-suite executives across 13 countries).
