การเปลี่ยนแปลงสร้างผลลัพธ์แต่กำลังบั่นทอนคนทำงาน?

การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วอาจช่วยให้องค์กรชนะในไตรมาสนี้ แต่ในอีกด้านหนึ่งก็กำลังสร้างแรงกดดันให้กับคนทำงานอย่างเงียบ ๆ ตลอดห้าปีที่ผ่านมาหลายองค์กรเรียนรู้ที่จะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วและบ่อยครั้งกว่าที่เคย ละเมื่อมองจากตัวเลขทางธุรกิจ แนวทางนี้ก็ดูเหมือนกำลังให้ผลลัพธ์ที่ดี

ผู้นำเกือบ 7 ใน 10 คน หรือ 69% ระบุว่าองค์กรของตนเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและถี่ขึ้นกว่าเมื่อห้าปีก่อน ในกลุ่มองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง 82% รายงานว่ารายได้เติบโตและมีผลประกอบการสูงกว่าองค์กรที่เปลี่ยนแปลงน้อยกว่าประมาณ 5–12 จุดเปอร์เซ็นต์ ข้อมูลดังกล่าวมาจากงานวิจัย LHH 2026 Workforce Agility Study

การเปลี่ยนแปลงอาจสร้างผลลัพธ์แต่ก็กำลังทำลายความไว้วางใจ

เมื่อมองจากภายนอกความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วดูเหมือนจะเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน แต่เมื่อพิจารณาข้อมูลให้ลึกลงไป ภาพที่ปรากฏกลับซับซ้อนกว่านั้น เพราะกำลังเกิดช่องว่างมากขึ้นระหว่างสิ่งที่ผู้นำมองว่าเป็น “ผลงานที่ดี” กับสิ่งที่พนักงานกำลังเผชิญจริงในแต่ละวัน

จากมุมของผู้นำการขับเคลื่อนงานยังดูเป็นไปได้ด้วยดี

• ผู้นำ 43% เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าองค์กรของตนยังสามารถรักษาประสิทธิภาพการทำงานไว้ได้ในช่วงของการเปลี่ยนแปลง
• ผู้นำประมาณ 42–43% เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าทีมผู้นำสามารถเปลี่ยนแนวคิดให้กลายเป็นผลลัพธ์ เคลื่อนไหวได้อย่างรวดเร็วและสื่อสารภาพอนาคตที่มั่นคงให้กับองค์กร

ตัวเลขทางการเงินยิ่งช่วยสนับสนุนความมั่นใจนี้ งานยังถูกส่งมอบ เป้าหมายยังทำได้ตามที่กำหนดและหมุดหมายสำคัญของการเปลี่ยนแปลงก็ยังคงเกิดขึ้น เมื่อมองผ่านรายงานผลประกอบการทุกอย่างจึงอาจดูเหมือนกำลังเดินหน้าไปได้ดี

แต่ประสบการณ์ของพนักงานกลับเป็นอีกเรื่องหนึ่ง

• พนักงานทั่วโลกเกือบครึ่งหนึ่งหรือ 48% ระบุว่าตัวเองกำลังรู้สึกหนักเกินรับไหว
• พนักงานไม่ถึง 30% มีความมั่นใจอย่างมากว่าผู้นำสามารถสื่อสารภาพอนาคตได้อย่างชัดเจนหรือนำองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

James McIlvena จาก LHH อธิบายว่า

“องค์กรเรียนรู้วิธีนำการเปลี่ยนแปลงเข้ามาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพแล้ว แต่ยังไม่รู้ว่าจะสร้างพฤติกรรมและวิธีการทำงานที่ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงนั้นดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืนอย่างไร” เมื่อผู้นำวัดผลงานจากความเร็ว การส่งมอบงาน และผลลัพธ์ระยะสั้นเป็นหลัก พวกเขาอาจมองข้ามสัญญาณสำคัญที่บอกว่าผลลัพธ์เหล่านั้นจะดำเนินต่อไปได้นานแค่ไหน ความจริงแล้วผู้นำเองก็เริ่มมองเห็นความตึงเครียดนี้ เพราะแม้ในองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงสูงและมีการเติบโตดี ผู้นำยังเชื่อว่า พนักงานประมาณ 40% กำลังรู้สึกหวาดกลัวหรือวิตกกังวลเกี่ยวกับอนาคตในเส้นทางอาชีพของตัวเอง

ความมั่นใจของพนักงานขึ้นอยู่กับความชัดเจนและความรับผิดชอบของผู้นำ

พนักงานรู้ดีว่าความเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งที่พวกเขาต้องการจึงไม่ใช่คำสัญญาว่าทุกอย่างจะกลับมาเหมือนเดิมแต่พวกเขาต้องการผู้นำที่มีความพร้อมมากพอจะพาทีมผ่านสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น

สิ่งที่พนักงานต้องการได้แก่

• ความโปร่งใสว่าองค์กรจะวัดผลงานอย่างไรในช่วงที่งานและเป้าหมายกำลังเปลี่ยนแปลง
• ความชัดเจนว่า บทบาท ทักษะและเส้นทางอาชีพของพวกเขาจะเปลี่ยนไปในทิศทางใด
• โอกาสพัฒนาทักษะที่สามารถต่อยอดไปสู่โอกาสในอนาคตได้จริง
• การสื่อสารจากผู้นำที่ไม่เพียงบอกว่า กลยุทธ์จะสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างไร แต่ต้องช่วยให้พนักงานเข้าใจด้วยว่าเรื่องนั้นเกี่ยวข้องกับงานและอนาคตของพวกเขาอย่างไร

ทำไมช่องว่างในการรับรู้เรื่องผลงานจึงกลายเป็นความเสี่ยงทางกลยุทธ์

ช่องว่างระหว่างสิ่งที่ผู้นำมองเห็นกับสิ่งที่พนักงานรู้สึกไม่ได้เป็นเพียงปัญหาด้านบรรยากาศการทำงาน ในระยะยาวช่องว่างนี้สามารถกลายเป็นความเสี่ยงทางกลยุทธ์และเริ่มปรากฏออกมาในรูปของการยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่หยุดชะงัก ภาวะหมดไฟที่เพิ่มขึ้น การหมดความผูกพัน การลาออกของคนที่องค์กรไม่ต้องการเสียไปและความน่าเชื่อถือของผู้นำที่ค่อย ๆ ลดลง

ในยุคที่ AI การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ การปรับโครงสร้างองค์กรและการพัฒนาทักษะใหม่ไม่ได้เกิดขึ้นเป็นโครงการครั้งเดียวแล้วจบ แต่กลายเป็นสภาพแวดล้อมปกติของการทำงาน องค์กรจึงไม่ได้กำลังทดสอบเพียงว่าพนักงานปรับตัวได้หรือไม่แต่กำลังทดสอบด้วยว่าคนขององค์กรจะอดทนและเดินหน้าต่อไปได้นานเพียงใด

คำถามสำคัญที่ผู้นำต้องตอบจึงไม่ใช่เพียงว่า “เราสามารถเปลี่ยนแปลงได้เร็วพอหรือไม่” แต่คือ “เราจะพาคนผ่านความเปลี่ยนแปลงโดยยังรักษาความมั่นใจและความเชื่อมั่นของพวกเขาไว้ได้อย่างไร”

การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนต้องเริ่มจากผู้นำที่ชัดเจนในบทบาทของตัวเอง

ในช่วงที่องค์กรเผชิญความไม่แน่นอน พนักงานต้องการผู้นำที่ไม่เพียงสื่อสารทิศทางแต่ต้องชัดเจนว่าตัวเองมีหน้าที่ ตัดสินใจและรับผิดชอบต่อผลกระทบที่เกิดขึ้นกับทีมอย่างไร นี่คือแนวคิดสำคัญของ The Leadership Contract™ ของ LHH ที่ช่วยให้ผู้นำทบทวนว่า การรับบทบาทผู้นำหมายถึงอะไร องค์กรคาดหวังอะไรจากพวกเขาและพวกเขาพร้อมรับผิดชอบต่อบทบาทนั้นมากแค่ไหน

เพราะในวันที่องค์กรเปลี่ยนเร็ว Leadership ไม่ได้วัดแค่ว่าพางานไปถึงเป้าหมายได้หรือไม่ แต่รวมถึงการพาคนไปถึงเป้าหมายนั้นด้วยความชัดเจนและความรับผิดชอบ

About the data
LHH is a part of the Adecco Group, the world’s leading talent and technology expertise company. This insights series draws on Adecco Group research, including Global Workforce of the Future (37,500 workers across 31 countries) and Business Leaders (2,000 C-suite executives across 13 countries).