เมื่อการ Restructure ไม่ได้เป็นแค่เรื่องของโครงสร้าง
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวน การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น เทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน หรือแม้แต่ทิศทางธุรกิจที่เปลี่ยนไปจากเดิม ในภายใต้ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ คำว่า Restructure หรือการปรับโครงสร้างองค์กร กลายเป็นเรื่องที่หลายองค์กรหลีกเลี่ยงไม่ได้
แต่เมื่อพูดถึงการ Restructure Organization หลายคนมักนึกถึงแผนผังองค์กรใหม่ ตำแหน่งงานที่เปลี่ยนไป หรือการลดจำนวนพนักงาน ทั้งที่ในความเป็นจริง ความท้าทายที่ยากที่สุดของการปรับโครงสร้างองค์กร อาจไม่ใช่เรื่องของโครงสร้างแต่อยู่ที่ “คน” เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นบนกระดาษ ล้วนส่งผลต่อผู้คนจริง ๆ ที่กำลังทำงานอยู่ในองค์กร มีคนที่กังวลกับอนาคต มีคนที่กำลังตั้งคำถามถึงความมั่นคงของตัวเอง และมีคนที่อาจได้รับผลกระทบโดยตรงจากการเปลี่ยนแปลงครั้งนั้น นี่จึงเป็นเหตุผลที่องค์กรชั้นนำจำนวนมากเริ่มมอง Workforce Transition ในมุมที่กว้างขึ้น ไม่ใช่เพียงการบริหารการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์กร แต่เป็นการบริหารการเปลี่ยนผ่านของผู้คนไปพร้อมกัน เพราะท้ายที่สุดแล้ว การ Restructure ที่ดี ไม่ได้วัดจากความเร็วในการดำเนินการ แต่ถูกวัดจากวิธีที่องค์กรดูแลผู้คนระหว่างทาง
การ Restructure ที่ดี เริ่มจาก People Strategy ไม่ใช่การลดคน
เมื่อองค์กรเริ่มพิจารณาการปรับโครงสร้าง หลายครั้งคำถามแรกที่ถูกหยิบยกขึ้นมาคือ “ต้องลดตำแหน่งไหน” “ต้องลดคนจำนวนเท่าไร” หรือ “จะจัดโครงสร้างใหม่อย่างไร” แต่สำหรับองค์กรที่บริหาร Workforce Transition อย่างมีประสิทธิภาพ คำถามแรกมักไม่ใช่เรื่องเหล่านั้น แต่พวกเขาจะเริ่มจากการถามว่า “การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้จะส่งผลต่อคนอย่างไร” เพราะการปรับโครงสร้างองค์กรไม่ได้จบลงในวันที่ประกาศแผนใหม่ แต่เพิ่งเริ่มต้นขึ้นหลังจากนั้น โดยเฉพาะในหลายองค์กรที่ใช้เวลาหลายเดือนในการออกแบบโครงสร้างใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ต้นทุน กำหนดทิศทางธุรกิจหรือวางแผนการดำเนินงานในอนาคต แต่กลับใช้เวลาเพียงไม่กี่วันในการเตรียมผู้จัดการ เตรียมการสื่อสาร หรือวางแผนการดูแลพนักงานที่ได้รับผลกระทบ
และนั่นคือจุดเริ่มต้นของปัญหาที่หลายองค์กรต้องเผชิญหลังวันประกาศจริง เพราะพนักงานอาจไม่ได้จดจำรายละเอียดของโครงสร้างใหม่ แต่พวกเขาจะจดจำว่า องค์กรปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไรในวันที่เกิดการเปลี่ยนแปลง นี่คือเหตุผลที่แนวคิด People Strategy กลายเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการ Restructure ที่ดี ก่อนจะคิดเรื่องโครงสร้างใหม่ องค์กรควรเริ่มจากการทำความเข้าใจผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับผู้คน ทั้งคนที่ได้รับผลกระทบโดยตรง คนที่ยังอยู่ในองค์กร รวมถึงผู้จัดการที่ต้องเป็นผู้สื่อสารข่าวสารที่ยากที่สุดครั้งหนึ่งในชีวิตการทำงานของพวกเขา
แล้ว HR ควรเริ่มต้นจากตรงไหน?
เมื่อพูดถึงการปรับโครงสร้างองค์กร หลายคนอาจเข้าใจว่าไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว และนั่นก็เป็นความจริง เพราะแต่ละองค์กรมีบริบท เป้าหมาย และความท้าทายที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม องค์กรที่สามารถบริหาร Workforce Transition ได้อย่างมีประสิทธิภาพ มักมีสิ่งหนึ่งที่คล้ายกันก็คือ พวกเขาไม่ได้มองการเปลี่ยนแปลงเป็นเพียง “เหตุการณ์” แต่เป็น “กระบวนการ” กระบวนการที่เริ่มต้นก่อนวันประกาศ ดำเนินต่อเนื่องระหว่างการเปลี่ยนแปลง และยังคงมีความสำคัญหลังจากวันแจ้งข่าวผ่านไปแล้ว ด้วยเหตุผลนี้ การบริหาร Restructure จึงไม่ควรเริ่มต้นจากคำถามว่า “จะลดคนอย่างไร” แต่ควรเริ่มต้นจากคำถามว่า “เราจะบริหารการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้อย่างไร”
เมื่อมองในมุมนี้ การ Restructure จึงไม่ใช่แค่เหตุการณ์หนึ่งวัน แต่มันเป็นกระบวนการที่ต้องได้รับการบริหารอย่างรอบด้าน ซึ่งในตลอดหลายปีที่ผ่านมา แนวทางที่ได้รับการยอมรับในระดับสากล สำหรับการบริหารการเปลี่ยนแปลงด้านกำลังคน มักครอบคลุมตั้งแต่การวางกลยุทธ์ การคัดเลือก การสื่อสาร ไปจนถึงการดูแลพนักงานหลังได้รับผลกระทบ ซึ่งสามารถสรุปเป็น 10 ขั้นตอนสำคัญที่ HR ควรให้ความสำคัญก่อน ระหว่าง และหลังการปรับโครงสร้างองค์กร
10-Step Approach for HR When Handling a Restructure
การปรับโครงสร้างองค์กรไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงวันเดียว แต่เป็นกระบวนการที่เริ่มต้นตั้งแต่ช่วงวางแผน และส่งผลต่อผู้คนไปอีกนานหลังจากวันประกาศจริง องค์กรที่สามารถบริหารการเปลี่ยนผ่านได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงมักมองการ Restructure เป็นมากกว่าการจัดเรียงตำแหน่งงานใหม่ แต่เป็นการบริหารทั้ง “ธุรกิจ” และ “ผู้คน” ไปพร้อมกัน
PHASE 1: Strategy
ก่อนจะตัดสินใจเรื่องโครงสร้าง ต้องเข้าใจผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับคนก่อน
หลายองค์กรใช้เวลานานมากในการออกแบบโครงสร้างใหม่ วิเคราะห์ต้นทุน กำหนดเป้าหมายทางธุรกิจและวางแผนอนาคตขององค์กร แต่สิ่งที่มักถูกประเมินน้อยเกินไป คือผลกระทบที่การตัดสินใจเหล่านั้นจะสร้างต่อผู้คน ในขณะที่องค์กรกำลังมองหาโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น พนักงานจำนวนมากอาจกำลังตั้งคำถามถึงอนาคต ความมั่นคง และบทบาทของตัวเองในองค์กร การ Restructure ที่ดีจึงไม่ได้เริ่มจากการปรับโครงสร้าง แต่เริ่มจากการวางกลยุทธ์ที่มองทั้งธุรกิจและผู้คนไปพร้อมกัน เพราะยิ่งองค์กรเข้าใจผลกระทบได้เร็วเท่าไร ก็ยิ่งมีเวลาในการวางแผน สื่อสาร และดูแลการเปลี่ยนผ่านได้ดีขึ้นเท่านั้น
Step 1: นำปัจจัยด้าน “คน” เข้าไปอยู่ใน Business Strategy ตั้งแต่ต้น
เมื่อองค์กรเริ่มวางแผนปรับโครงสร้าง คำถามส่วนใหญ่มักวนอยู่กับเรื่องต้นทุน ประสิทธิภาพ และเป้าหมายทางธุรกิจ แต่สิ่งที่หลายองค์กรอาจมองข้ามก็คือผลกระทบที่เกิดขึ้น องค์กรที่บริหาร Workforce Transition ได้ดี มักไม่รอให้ทุกอย่างสรุปแล้วค่อยคิดเรื่องคน แต่จะนำมุมมองด้านบุคลากรเข้าไปอยู่ใน Business Strategy ตั้งแต่ต้น เพราะทุกการตัดสินใจทางธุรกิจล้วนมีผลต่อชีวิตของพนักงานจริง ๆ การมองเห็นผลกระทบเหล่านี้ตั้งแต่ระยะแรก จะช่วยให้องค์กรมีเวลาวางแผนรับมือได้อย่างรอบคอบมากขึ้น
Step 2: สร้างเหตุผลและความจำเป็นของโครงสร้างใหม่ให้ชัดเจน
หนึ่งในสาเหตุที่ทำให้การปรับโครงสร้างองค์กรถูกต่อต้าน ไม่ใช่เพราะพนักงานไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง แต่เพราะพวกเขาไม่เข้าใจ “เหตุผล” ว่าทำไมองค์กรต้องเปลี่ยน ทำไมต้องเกิดขึ้นในเวลานี้และทำไมถึงส่งผลต่อพวกเขา องค์กรที่สามารถอธิบายเหตุผลได้อย่างชัดเจน โปร่งใส และสอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ มักได้รับความร่วมมือมากกว่าองค์กรที่สื่อสารเพียงผลลัพธ์ เพราะเมื่อคนเข้าใจที่มา ถึงแม้ว่าจะไม่เห็นด้วยทั้งหมด แต่พวกเขาก็มักยอมรับและเข้าใจสถานการณ์ได้ดีขึ้น
หลายองค์กรโฟกัสที่ “โครงสร้าง” แต่ลืมวางแผน “ผลกระทบต่อคน”
ในหลายโครงการ Restructure สิ่งที่ถูกเตรียมไว้อย่างละเอียดคือแผนผังองค์กรใหม่ แต่สิ่งที่ถูกเตรียมน้อยที่สุดกลับเป็นประสบการณ์ของพนักงาน ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วปัญหาส่วนใหญ่มักไม่ได้เกิดขึ้นในวันวางแผน แต่เกิดขึ้นหลังวันประกาศ เมื่อพนักงานเริ่มมีคำถาม เมื่อข่าวลือเริ่มแพร่กระจาย หรือเมื่อผู้จัดการต้องตอบคำถามที่ตัวเองยังไม่พร้อมตอบ นี่คือเหตุผลที่การวางแผนด้านคน ต้องเกิดขึ้นพร้อมกับการวางแผนด้านธุรกิจเสมอ
PHASE 2: Selection & Consultation
Fair Process สำคัญพอ ๆ กับผลลัพธ์
หลังจากองค์กรตัดสินใจเดินหน้าปรับโครงสร้างแล้ว ขั้นตอนต่อมาที่มีความสำคัญไม่แพ้กันก็คือการทำให้กระบวนการมีความเป็นธรรม เพราะในหลายกรณี พนักงานอาจไม่พอใจกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น แต่หากพวกเขารู้สึกว่ากระบวนการมีความเป็นธรรม โปร่งใส และตรวจสอบได้ ความขัดแย้งมักจะลดลง
Step 3: กำหนด Selection Pool ให้ชัดเจน
องค์กรควรกำหนดขอบเขตของกลุ่มพนักงานที่อยู่ในกระบวนการพิจารณาอย่างชัดเจน เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกันว่าทำไมบางตำแหน่งจึงได้รับผลกระทบ และทำไมบางตำแหน่งจึงไม่อยู่ในขอบเขตดังกล่าว เมื่อหลักเกณฑ์มีความชัดเจน ความคลุมเครือและข้อสงสัยก็จะลดลงตามไปด้วย
Step 4: บริหารเกณฑ์การคัดเลือกให้โปร่งใส เป็นธรรม และตรวจสอบได้
คำถามที่พนักงานมักสงสัยที่สุด ไม่ใช่เพียงว่า “ทำไมต้องเป็นฉัน” แต่คือ “องค์กรตัดสินใจจากอะไร” ดังนั้น เกณฑ์การคัดเลือกจึงควรมีเหตุผลรองรับ มีความสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ และสามารถอธิบายได้ ยิ่งองค์กรสามารถแสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจเกิดจากหลักเกณฑ์ที่เป็นธรรมมากเท่าไร ความเชื่อมั่นก็ยิ่งได้รับการรักษาไว้มากขึ้นเท่านั้น
Step 5: วางแผน Consultation & Communication Process
การสื่อสารไม่ควรเริ่มต้นในวันที่ประกาศข่าว แต่ควรเป็นกระบวนการที่ถูกวางแผนไว้ล่วงหน้า ใครจะเป็นผู้สื่อสาร จะสื่อสารอะไร จะสื่อสารเมื่อไรและจะตอบคำถามอย่างไร รายละเอียดเหล่านี้อาจเป็นตัวกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งเดียวกัน จะถูกจดจำในทางบวกหรือทางลบ
Step 6: เตรียม Manager ให้พร้อมสำหรับการพูดคุยรายบุคคล
ในหลายองค์กร ผู้จัดการคือคนที่ต้องนั่งอยู่ตรงหน้าพนักงานในวันที่ยากที่สุด แต่ในความเป็นจริงแล้วผู้จัดการจำนวนไม่น้อยที่ไม่เคยได้รับการเตรียมความพร้อมสำหรับบทสนทนาเหล่านี้ การเตรียมความพร้อม Manager จึงไม่ได้เป็นเพียงการอธิบายขั้นตอน แต่รวมถึงการเตรียมทักษะการสื่อสาร การรับมือกับคำถามที่ละเอียดอ่อน และการจัดการอารมณ์ของทั้งสองฝ่าย
เพราะพนักงานจะไม่ได้จดจำแค่ “ผลลัพธ์”
แต่จะจดจำว่าองค์กรปฏิบัติกับเขาอย่างไร ในหลายครั้งพนักงานอาจลืมรายละเอียดของประกาศ แต่พวกเขามักจำได้เสมอว่า วันนั้นใครเป็นคนพูด ใครเป็นคนรับฟัง และองค์กรปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความเคารพมากน้อยแค่ไหน สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่ส่งผลต่อ Employer Brand มากกว่าที่หลายองค์กรคิด
PHASE 3: Communication & Outplacement
สิ่งที่เกิดขึ้นหลังวันแจ้งข่าว สำคัญไม่แพ้วันประกาศ
หลายองค์กรใช้เวลาหลายเดือนในการวางแผนปรับโครงสร้าง แต่กลับให้ความสำคัญกับช่วงเวลาหลังการประกาศน้อยกว่าที่ควร ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วผลกระทบส่วนใหญ่ของการ Restructure มักเริ่มต้นหลังจากวันนั้น เมื่อพนักงานเริ่มตั้งคำถามเกี่ยวกับอนาคตของตัวเอง เมื่อทีมงานที่ยังอยู่เริ่มกังวลถึงความมั่นคงในการทำงาน และเมื่อผู้จัดการต้องรับมือกับความรู้สึก ความไม่แน่นอน และคำถามที่ไม่มีใครอยากเผชิญ นี่คือช่วงเวลาที่องค์กรไม่ได้กำลังบริหาร “โครงสร้าง” แต่กำลังบริหาร “ความรู้สึก” และนั่นคือเหตุผลที่องค์กรจำนวนมากเริ่มมอง Responsible Workforce Transition เป็นมากกว่ากระบวนการทาง HR เพราะหลังจากการตัดสินใจเกิดขึ้นแล้ว สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือวิธีการดูแลผู้คนให้สามารถก้าวผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ไปได้
Step 7: มองหาโอกาส Redeployment เมื่อเหมาะสม
ก่อนที่องค์กรจะตัดสินใจแยกทางกับพนักงาน การพิจารณาโอกาสในการ Redeployment หรือการโยกย้ายบทบาทภายในองค์กร อาจเป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่ควรได้รับการพิจารณาอย่างจริงจัง เพราะในหลายกรณีที่พนักงานได้รับผลกระทบจากการปรับโครงสร้าง อาจจะยังมีทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ที่มีคุณค่าต่อองค์กร เพียงแต่บทบาทเดิมอาจไม่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจอีกต่อไป ดังนั้นการเปิดโอกาสให้บุคลากรเหล่านี้ได้ย้ายไปยังตำแหน่งที่เหมาะสม จึงเป็นทั้งการรักษาคนเก่ง และช่วยลดผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
Step 8: ดูแลกระบวนการแจ้งข่าวให้ราบรื่นและเคารพความรู้สึกของพนักงาน
เมื่อพูดถึงการปรับโครงสร้างองค์กร หลายคนมักให้ความสำคัญกับสิ่งที่จะพูด แต่ในความเป็นจริง “วิธีการพูด” สำคัญไม่แพ้กัน สำหรับพนักงานที่ได้รับผลกระทบ วันแจ้งข่าวอาจจะเป็นหนึ่งในวันที่ยากที่สุดในชีวิตการทำงาน การเตรียมความพร้อมของผู้จัดการ การให้ข้อมูลที่ชัดเจน รวมถึงการเปิดพื้นที่ให้พนักงานได้ซักถาม ล้วนส่งผลต่อประสบการณ์ที่พนักงานจะจดจำหลังจากนั้น ในบางครั้งพนักงานอาจจะไม่สามารถควบคุมผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้ แต่พวกเขาสามารถรับรู้ได้ว่าองค์กรปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความเคารพมากน้อยแค่ไหน
Step 9: เตรียม Outplacement Support เพื่อช่วยพนักงานตั้งหลักและก้าวต่อไป
หนึ่งในคำถามที่มักเกิดขึ้นหลังการเปลี่ยนแปลง คือ “ต่อจากนี้จะทำอย่างไร” สำหรับคนที่กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนผ่านทางอาชีพ ความกังวลไม่ได้อยู่แค่เรื่องการหางานใหม่ แต่รวมถึงความมั่นใจที่ลดลง ความกังวลทางการเงิน และความไม่แน่นอนของอนาคต นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Outplacement กลายเป็นส่วนสำคัญของการบริหาร Workforce Transition ในหลายองค์กรทั่วโลก
หากมีคนค้นหาคำว่า Outplacement คืออะไร? คำตอบอาจไม่ใช่แค่บริการช่วยเขียน Resume หรือเตรียมสัมภาษณ์งาน แต่คือการสนับสนุนให้พนักงานสามารถตั้งหลัก วางแผน และก้าวต่อไปได้อย่างมั่นใจมากขึ้น ในปัจจุบันมีองค์กรจำนวนมากเริ่มนำ Outplacement Solutions เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของแผนการเปลี่ยนผ่าน ไม่ใช่เพียงเพื่อช่วยเหลือพนักงานที่กำลังออกจากองค์กร แต่ยังช่วยลดผลกระทบต่อทีมงานที่ยังอยู่ และสะท้อนให้เห็นถึงความรับผิดชอบขององค์กรในช่วงเวลาที่ยากที่สุด
Step 10: มีข้อปฏิบัติด้านกฎหมายที่ชัดเจนและโปร่งใส
แม้องค์กรจะให้ความสำคัญกับการดูแลผู้คนมากแค่ไหน แต่การดำเนินการทุกขั้นตอนยังคงต้องอยู่บนพื้นฐานของความถูกต้องตามกฎหมาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของวิธีการเลิกจ้าง การจัดการในกรณี Redundancy หรือขั้นตอนของการบอกเลิกจ้างพนักงาน ทุกกระบวนการควรมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน โปร่งใส และสามารถอธิบายได้
หนึ่งในคำถามที่ HR มักได้รับคือ ใครมีหน้าที่บอกเลิกจ้าง
ในทางปฏิบัติคำตอบอาจแตกต่างกันไปตามโครงสร้างของแต่ละองค์กร แต่สิ่งสำคัญไม่ใช่เพียงว่าใครเป็นผู้สื่อสาร แต่คือการทำให้ผู้ที่ต้องทำหน้าที่ดังกล่าวได้รับการเตรียมความพร้อมอย่างเหมาะสม เพื่อให้การสื่อสารเกิดขึ้นด้วยความเป็นมืออาชีพ ความเคารพ และความเข้าใจต่อสถานการณ์ของพนักงาน
Responsible Workforce Transition ไม่ได้จบลงเมื่อองค์กรแจ้งข่าวเสร็จ
สำหรับพนักงานที่ โดนบอกเลิกจ้าง คำถามสำคัญมักไม่ได้จบลงในวันสุดท้ายของการทำงาน หลายคนกำลังมองหาคำตอบว่า หลังเลิกจ้าง ควรรู้อะไรบ้าง หรือ สิ่งที่ควรรู้ หลังถูกบอกเลิกจ้างมีอะไรบ้าง เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้นมันคือการเริ่มต้นบทใหม่ของชีวิตการทำงาน และนี่คือเหตุผลที่องค์กรชั้นนำจำนวนมากเริ่มมอง Workforce Transition เป็นมากกว่ากระบวนการทางธุรกิจ พวกเขาไม่ได้มุ่งเน้นเพียงการทำให้การเปลี่ยนแปลงเสร็จสิ้น แต่ให้ความสำคัญกับการทำให้ผู้คนสามารถก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงนั้นไปได้ด้วย
Outplacement ไม่ใช่แค่การช่วยหางานใหม่
เมื่อพูดถึง Outplacement หลายคนอาจมองว่าเป็นบริการสำหรับพนักงานที่กำลังออกจากองค์กร แต่ในความเป็นจริงผลลัพธ์ของ Outplacement ที่ดีส่งผลต่อทั้งพนักงาน องค์กร และ Employer Brand เพราะในขณะที่พนักงานได้รับการสนับสนุนเพื่อกลับมาตั้งหลัก มองเห็นทางเลือกใหม่ และวางแผนอาชีพต่อไป องค์กรเองก็สามารถบริหารการเปลี่ยนผ่านได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งในด้านการสื่อสาร การเตรียมความพร้อมสำหรับผู้จัดการ การสนับสนุนพนักงานในช่วงเปลี่ยนผ่าน รวมถึงการรักษาความเชื่อมั่นและภาพลักษณ์องค์กรในระยะยาว
โดย Outplacement by LHH Thailand เราเชื่อว่าการเปลี่ยนผ่านที่ดี ไม่ได้จบลงเมื่อพนักงานออกจากองค์กร แต่จบลงเมื่อทุกฝ่ายสามารถก้าวต่อไปได้ด้วยความเข้าใจ ความเคารพ และความเชื่อมั่นที่ยังคงอยู่
เพราะสุดท้ายแล้ว วิธีที่องค์กรดูแลคนในวันที่ยากที่สุด คือสิ่งที่คนจะจดจำมากที่สุด
การปรับโครงสร้างองค์กรอาจเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในบางช่วงเวลา แต่สิ่งที่องค์กรเลือกได้เสมอก็คือวิธีการบริหารการเปลี่ยนผ่านนั้น การ Restructure ที่ดีไม่ได้วัดจากจำนวนตำแหน่งที่ลดลง แต่สะท้อนผ่านวิธีคิด วิธีสื่อสาร และวิธีดูแลผู้คนตลอดเส้นทางของการเปลี่ยนแปลง เพราะท้ายที่สุด พนักงานอาจจะลืมรายละเอียดของโครงสร้างใหม่ แต่พวกเขามักจดจำได้เสมอว่าในวันที่ยากที่สุด องค์กรปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไร
